隨（suí）著市場的演進（jìn），企業資本運作成為了發展的主要手段之一（yī），其中兼並購又成為最重要的途（tú）徑，大型企業通過對其（qí）他企業的兼並，實現規模的擴大和銷售額（é）的增長。數據表（biǎo）明，資（zī）本的運（yùn）作與全球經濟的發展呈現正相關關（guān）係，在互聯網危機後，全球兼並購所涉及（jí）的金額呈現明顯（xiǎn）的下降，但是隨著經濟的逐（zhú）步發展，兼並購總金額又逐漸回升，直（zhí）至次貸危機的（de）發生，又使得（dé）這一趨勢呈現下降。但是可以預（yù）見，在全球經濟緩慢回升的（de）過程中，兼並購的步伐將重新加（jiā）大（dà）。

全球工業行業兼並購分析

工業是全球經濟發展的基礎性行業之一，雖然工業行（háng）業的兼（jiān）並購一樣受到金融危機的影響，但（dàn）是受經濟（jì）的（de）影響特征並不特別明顯，而且在（zài）2007年達到了一個高峰，總金（jīn）額達到3 500億美元，為（wéi）曆史新高。在（zài）本（běn）次次貸危機發（fā）生後，工（gōng）業方麵的兼並購雖然金（jīn）額出現下降，但是占所有兼（jiān）並購的比例卻（què）有所提升，接近12%，為曆史（shǐ）最（zuì）高水平。

顯然，兼並購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展兼並購的（de）速度正在加快，這說明規模化已經成為企（qǐ）業發展的主要方向。在進行行業分析時，有一個很（hěn）重要的維度是市場集中度，即成熟（shú）的行業（yè）和市場中，行業的前三名一般占有市場份額的70%~80%（這種平衡的打破（pò），需要創新的出現，或者是新的革命性的技術，或者（zhě）是需（xū）求（qiú）的新變化）。2009年全球工程機械前六（liù）名企業（yè）已經占據（jù）了銷售額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規（guī）模的優勢逐漸爭取靠（kào）前的（de）席位，從而獲（huò）得穩定（dìng）的收入和利潤，而要成為最後的贏家（jiā），兼並（bìng）購已（yǐ）經成為企業最後勝出的必然選（xuǎn）擇之一。

國內工程機械企業兼並（bìng）購曆程

工程機械行（háng）業在國內僅發展50年時間，目前各產品的市場基（jī）本處（chù）於（yú）發展階段，包括裝載機、挖掘機和壓路機等。這些產品領域雖然出現了一定（dìng）規模的企業，但整個市場仍然處於不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的（de）趨勢。雖（suī）然通過人口紅利的要素和國（guó）家對產（chǎn）業（yè）的支持政策的（de）帶動，國（guó）內（nèi）企（qǐ）業（yè）在進口（kǒu）替代上（shàng）展現了（le）一定的優勢，但未來人口紅利的消失和市場的進一（yī）步放開，將使得競爭更為複雜。

縱觀國內企（qǐ）業的發展曆程，兼並購（gòu）的頻率並不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者並（bìng）購（gòu）的方式進入（rù）中國，在這（zhè）樣的形勢下，國內市場出（chū）現（xiàn）了更（gèng）多的變化（huà）。

目（mù）前國內企業在兼（jiān）並購上還處於起步階段，下麵以三一和合叉為例加以說明。

三一幾乎不涉足並購。2003年，三一集團收購邵陽汽（qì）車廠（chǎng）成（chéng）立三一汽車公（gōng）司，進入大（dà）型客（kè）車行業，收購華源凱馬湖南汽車製造公司，並組建三一（yī）湖南汽車，產（chǎn）品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨後幾無並購消（xiāo）息傳出。三一重（chóng）工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒（méi）搞過並購，可以說是基本（běn）沒搞過。”

安（ān）徽合叉作為國內叉車行業的龍頭（tóu）企業，僅在（zài）1996年上（shàng）市前後開展了3項並購，收購了安慶車橋廠、蚌埠（bù）液力機械廠和寶（bǎo）雞叉車四廠，此（cǐ）後基本沒有開展過資本運（yùn）作（zuò）。2009年其年報顯示貨幣資金達（dá）到6億元（yuán），應收賬款（kuǎn）3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到（dào）充分發揮（huī）。

如果（guǒ）仔細看這（zhè）兩家企業的並購年份（fèn），會發現都與其上市時間相（xiàng）當，這是因為上市公司進（jìn）行IPO操作時，會進行（háng）上市前重組（zǔ），以創（chuàng）造一家在市場上有（yǒu）競爭力、管理良（liáng）好和具有增長潛力的（de）公司，其（qí）中有一個重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也（yě）就不難理解為什麽（me）這些收購（gòu）都發生在該公司所在地附近了。

對全球上市公司的調查結果表明，那些隻專注於一類產品的市（shì）場領先者，其生存率較低，這些企業或者（zhě）拓寬了產品線成為大型企業，或者被大型企（qǐ）業（yè）所兼並。如果國內企（qǐ）業希望在行業有所（suǒ）建（jiàn）樹，那麽規（guī）範化和集（jí）團化已經成為了必然。產品的多（duō）元化和產業鏈的擴展，不依靠資本手段，很難有較大的突破。

應（yīng）該說，國內企業（yè）在（zài）公司發展、行業競爭（zhēng）的層麵將兼並購列為主要手段的還不（bú）多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定（dìng）位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司（sī）。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下（xià）最佳的發展模式這一問題（tí）仍值得思考。